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Les erreurs que font trop souvent les jeunes entreprises
3 avril 2012
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Organiser un casting trop homogène

Le succès d’une jeune entreprise est intimement lié à l’alchimie qui peut se créer entre les membres de son équipe dirigeante. "Les profils de collaborateurs doivent être complémentaires, souligne Guilhem Bertholet, responsable de l’incubateur d’HEC. Chacun doit apporter des compétences que les autres n’ont pas.

Organiser un casting trop homogène

Le succès d’une jeune entreprise est intimement lié à l’alchimie qui peut se créer entre les membres de son équipe dirigeante. "Les profils de collaborateurs doivent être complémentaires, souligne Guilhem Bertholet, responsable de l’incubateur d’HEC. Chacun doit apporter des compétences que les autres n’ont pas." Avec des profils trop similaires, les responsabilités se recoupent, les domaines de chacun empiètent sur ceux des autres et le management devient plus complexe. Il est moins risqué de constituer une équipe avec un commercial, un financier et un informaticien qu’avec trois financiers.
"Il est nécessaire de nommer un chef qui pourra trancher en cas de doute, conseille Guilhem Bertholet. Cela facilite le processus décisionnaire." Lorsque l’entreprise fait face à des périodes compliquées et que des décisions importantes doivent être prises, il est primordial de pouvoir se reposer sur un dirigeant respecté de tous

Etre déconnecté de la réalité du terrain

Une erreur commune que font les entreprises nouvellement créées est de ne pas rester assez en contact avec le terrain. "Noyé dans les chiffres de son business plan, le dirigeant peut en oublier d’aller à la rencontre de ses partenaires et de sa cible", prévient Guilhem Bertholet.
Déconnecté de la réalité, il oublie de sonder les besoins de ses clients potentiels et court le risque de proposer un produit qui ne répond pas aux attentes du marché. "Certaines entreprises attendent aussi que leur produit soit parfaitement fignolé avant de le proposer, ajoute Guilhem Bertholet. Outre le risque de se faire doubler par un concurrent, elles se privent aussi du feedback des premiers consommateurs qui permet de faire évoluer leur produit."

Se contenter d’une vision à court terme

A trop vouloir gagner de l’argent le plus vite possible, on en oublie parfois de se fixer des objectifs à moyen et long termes. Si bien sûr la compétitivité immédiate est un but à atteindre, il est tout aussi important d’établir un calendrier de marche et de se situer par rapport à celui-ci. Un business plan, un prévisionnel de vente, un tableau de trésorerie sont autant d’outils qui permettent de savoir où on est et où on va. En s’en privant, le dirigeant adopte une vision trop court-termiste, dénuée de toute analyse stratégique.
Cela se révèle non seulement dangereux en termes de stratégie produit mais aussi en termes de gestion financières. Difficile en effet de savoir si la situation de l’entreprise est saine ou pas sans se situer par rapport à un plan de financement et à un plan de développement.

Aller plus vite que la musique

L’enthousiasme des jeunes entreprises fait partie de leurs forces. Mais il peut aussi déboucher sur un situation où, fourmillant d’idées neuves, ces sociétés se lancent dans plusieurs projets à la fois. Si la créativité est bien évidemment un moteur extraordinaire, elle peut, mal canalisée, vite se révéler à double tranchant. Il faut en effet faire attention à ne pas trop s’éparpiller, à se diversifier à tout va, sous peine de perdre en cohérence et en productivité. "Il vaut parfois mieux être le leader d’une niche que suiveur partout", résume Guilhem Bertholet.
Pas à pas, il faut ainsi prendre le temps de grignoter les parts d’un marché, attendre de s’y être établi avec succès et avoir fait en sorte qu’il soit rentable avant de s’investir de nouveau dans d’autres projets. En n’ayant pas pris le temps de grandir tranquillement, trop d’entreprises se sont brûlé les ailes et ont dû mettre la clé sous la porte

Mal cibler son marché

S’attaquer à un marché trop concurrentiel ou se lancer sur une trop petite niche sont deux erreurs qui s’avèrent vite dommageables. Dans le premier cas, il est difficile de rivaliser avec des entreprises matures et solidement implantées. Dans le deuxième, disposer de bonnes parts du marché ne suffit pas à avoir une entreprise rentable. Ces lacunes soulignent l’importance de bien choisir sa cible, de s’assurer qu’elle ne sera pas trop difficile à atteindre et de réussir à construire un modèle économique basé sur la réponse à ses besoins.
"Il est nécessaire d’évaluer la demande, de la quantifier et, grâce à ce travail d’analyse, de déceler une opportunité viable", préconise Guilhem Bertholet. Un chef d’entreprise qui réussit est un chef d’entreprise qui a une vision claire de son produit et de son marché.

Ne pas avoir de message clair

Avoir un produit qui comble un besoin c’est bien, réussir à le faire comprendre c’est mieux. C’est le propre des dirigeants que de connaitre leur produit dans les moindres détails.Malheureusement cette connaissance se traduit souvent par un vocabulaire trop technique et incompréhensible les pour non-initiés.
Il peut donc se révéler difficile dans ces conditions de mettre en place un discours vendeur. "A force de travailler sur un projet on devient moins pédagogue et on a du mal à se mettre à la place du consommateur", souligne Guilhem Bertholet. Il faut pourtant être capable de résumer son projet en quelques mots, voire en quelques secondes, afin de capter l’attention des clients potentiels ou des financiers au temps précieux. Le dirigeant d’entreprise doit donc avoir pour seuls mot d’ordres simplification et clarification.

Accorder trop de concession au client

Alors que la notoriété de son entreprise n’est pas encore assise et pour attirer ses premiers clients, il peut être tentant de consentir à des remises exceptionnelles. Faire des ventes le plus tôt possible permet de prendre confiance et, pour y arriver, rien n’est plus simple que de baisser les prix. Une telle logique est cependant dangereuse car elle risque d’instaurer de mauvaises habitudes. Par la suite, il devient difficile de justifier des hausses de prix.
"Eventuellement, en échange d’une remise, les premiers clients peuvent nous aider à effectuer de derniers ajustements en donnant leur ressenti", affirme Guilhem Bertholet qui recommande toutefois de "faire attention à ne pas confondre servitude et collaboration". N’oubliez pas non plus que les clients qui attachent le plus d’importance au prix du produit sont rarement les plus fidèles et les plus conciliants.

iaelyonjuniorconseil.fr





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